Sí, una agencia de comunicación puede ser rentable en España en 2026, aunque la rentabilidad depende de que el margen y la tesorería estén bien controlados. Como referencia, una agencia estándar puede situar su margen de beneficio neto entre el 15 % y el 20 %. Las tarifas habituales parten de 500 €–1.500 € mensuales por la gestión de redes sociales y llegan a 800 €–2.500 € en servicios de SEO o campañas de Google Ads. El diseño web y la estrategia pueden elevar el ticket medio, pero no conviene confundir una cartera con contratos de importe elevado con beneficios asegurados. En mi experiencia, el problema suele aparecer cuando se presupuestan muchas horas que después no se pueden facturar o cuando los cobros se retrasan. Personal, colaboradores externos, herramientas, horas no facturables, impuestos y demoras de pago reducen la tesorería y alteran el resultado real. Este análisis repasa los ingresos, los costes fijos, los contratos recurrentes y el punto de equilibrio para calcular cuánto puede quedar finalmente. ¿Es realmente rentable un negocio de Agencia de comunicación en 2026 en España y cuánto puedes ganar?
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Entender los márgenes y los indicadores que miden la rentabilidad
Una agencia de comunicación en España puede alcanzar un margen neto realista del 15 % al 20 % sobre sus ventas cuando trabaja con una estructura eficiente y conserva una cartera estable. Ese resultado no aparece por el mero hecho de facturar más: depende de las tarifas, del coste real del equipo y de la capacidad para mantener una parte suficiente del trabajo dentro de la empresa. Las agencias especializadas en estrategia, datos, publicidad digital e inteligencia artificial suelen acercarse al extremo superior. Las que basan su actividad en una ejecución intensiva tienden a situarse más abajo.Margen bruto y margen neto
El margen bruto muestra cuánto queda de cada servicio después de descontar sus costes directos. En una agencia, ahí entran las horas del equipo asignadas al cliente, los colaboradores freelance, la producción contratada o las herramientas que pueden imputarse al proyecto. En servicios propios, suele moverse aproximadamente entre el 50 % y el 70 %, según el grado de subcontratación. Conviene no confundirlo con el margen de contribución. Este último descuenta también los costes variables comerciales y operativos, de modo que permite comprobar cuánto aporta cada cuenta para cubrir la estructura fija. Es una lectura muy práctica cuando se comparan clientes con tarifas o necesidades de atención distintas. El margen neto llega después de restar los costes que sostienen el negocio aunque un proyecto concreto no los genere: personal no imputable, alquiler, tecnología, administración, marketing, financiación e impuestos. El IVA repercutido no forma parte de los ingresos. En mi experiencia, una de las desviaciones más habituales aparece cuando se analiza la facturación sin asignar correctamente las horas internas ni los costes de apoyo.Indicadores clave del sector
La rentabilidad de una agencia se conoce observando cuánto tiempo disponible se convierte en tiempo facturado, qué margen deja cada cuenta y con qué estabilidad se repiten los ingresos. Una ocupación inferior al 60 % suele anticipar capacidad improductiva. La zona saludable de horas facturables se sitúa entre el 65 % y el 80 %, siempre que las tarifas cubran el coste completo de las personas que prestan el servicio. Un proyecto con un margen inferior al 40 %-50 % puede consumir recursos sin remunerarlos adecuadamente. La retención decreciente también complica la previsión de caja y eleva el coste de captación: cada cliente que se pierde obliga a dedicar tiempo y presupuesto a sustituirlo. La tabla permite separar la productividad del equipo de la rentabilidad contable. Una persona puede registrar muchas horas facturables y generar poco beneficio si la tarifa aplicada no cubre su coste completo. Por eso, la dirección debería revisar estos datos por cliente, servicio y profesional, junto con el resultado mensual después del Impuesto sobre Sociedades, cuyo tipo general es del 25 % para sociedades. La lectura conjunta importa más que cualquier cifra aislada. La combinación de ocupación, margen por proyecto y recurrencia determina el punto de equilibrio y la capacidad de crecimiento. Una agencia puede presentar una ocupación elevada y, aun así, quedarse lejos de una rentabilidad suficiente si mantiene clientes con márgenes demasiado bajos.
Estimar los ingresos reales del negocio en 2026
Una agencia de comunicación en España puede facturar, de forma orientativa, entre 4.000 € y 10.000 € mensuales cuando trabaja con una sola persona. Si opera como boutique, el rango habitual se mueve entre 15.000 € y 35.000 € al mes, mientras que una estructura consolidada parte de 40.000 € mensuales. Son importes calculados antes de IVA. El tamaño de la agencia, su especialización y la estabilidad de la cartera marcan la diferencia.Facturación media del sector
Una agencia unipersonal puede alcanzar entre 48.000 € y 120.000 € anuales; una boutique suele situarse entre 180.000 € y 420.000 €, y una firma consolidada parte de 480.000 €. No existe una media oficial única que refleje todos los modelos de agencia. Las tarifas mensuales de redes sociales suelen oscilar entre 500 € y 1.500 €, mientras que el SEO local se mueve entre 600 € y 1.200 €. Para SEO nacional o Google Ads, el rango orientativo va de 800 € a 2.500 €.
La estrategia avanzada y la dirección de crecimiento permiten elevar el ingreso recurrente por cuenta, aunque también exigen más dedicación y un nivel de especialización mayor. En mi experiencia, comparar la facturación de una agencia sin tener en cuenta el tipo de servicio lleva a conclusiones poco útiles: no se comporta igual una cartera basada en gestión de redes que otra centrada en consultoría de alto valor.
Ticket medio y volumen de clientes
¿Cuántos clientes hacen falta para llegar a una determinada cifra? Con un ticket medio de 1.000 € mensuales, se necesitan 10 clientes para alcanzar 10.000 €, 20 para llegar a 20.000 € y 30 para facturar 30.000 €. Si los servicios tienen un precio de 2.000 €, las necesidades bajan a 5, 10 y 15 clientes, respectivamente.
En redes sociales, alcanzar 10.000 € mensuales exige entre 7 y 20 cuentas; para llegar a 20.000 €, entre 14 y 40; y para facturar 30.000 €, entre 20 y 60. La amplitud del rango responde al precio de cada cuenta y al alcance real del servicio contratado. Una web corporativa puede aportar entre 1.500 € y 4.000 € por proyecto, mientras que un e-commerce se sitúa entre 3.000 € y 9.000 €. Estos cobros no son recurrentes, así que conviene no mezclarlos con la cuota mensual al estimar los ingresos.
Estacionalidad y ubicación
La estabilidad mensual depende de distinguir los ingresos recurrentes de los cobros puntuales por proyecto. Los ingresos suelen concentrarse durante los meses en que se contratan presupuestos, lanzamientos y campañas. Agosto y las últimas semanas de diciembre suelen reducir el número de reuniones y el ritmo de las entregas.
Madrid y Barcelona permiten defender tickets más altos en comunicación corporativa, tecnología y estrategia. Otras capitales mantienen una demanda sólida con precios intermedios, mientras que en poblaciones medianas predominan los servicios locales y los paquetes de 500 € a 1.200 €. El modelo híbrido, apoyado en un equipo interno y colaboradores freelance, permite atender los picos de trabajo sin transformar cada proyecto en un coste fijo.
Esta combinación suele ser más manejable para una agencia que todavía está consolidando su cartera. Conviene calcular por separado lo que llega cada mes de forma estable y lo que depende de proyectos aislados; de ese modo, la previsión de caja resulta mucho más realista.
Controlar la estructura de costes fijos, variables y ocultos
Una agencia de comunicación puede destinar entre el 75 % y el 85 % de sus ventas, antes de impuestos, a sostener su estructura cuando combina personal interno, colaboradores y tecnología. El margen no solo se pierde en las partidas visibles. Los costes ocultos —reuniones no cobradas, revisiones, errores, desplazamientos o impagos— consumen horas facturables y suelen quedar fuera de cada presupuesto.
Cuando reviso la rentabilidad de una agencia, las desviaciones suelen aparecer en esas horas que nadie ha imputado a un cliente. El presupuesto puede parecer correcto sobre el papel y ofrecer un resultado muy distinto cuando se incorporan las incidencias, las tareas repetidas o los retrasos en el cobro.
Costes fijos
El personal y la Seguridad Social suelen ser la partida fija más pesada: representan aproximadamente el 35 %–50 % de las ventas. El alquiler y los suministros añaden un 3 %–10 %. Software, herramientas de IA, hosting y plataformas suponen otro 3 %–8 %. Trabajar en remoto reduce la ocupación física, pero no elimina los costes digitales: hay que vigilar las licencias, el almacenamiento y la ciberseguridad.
La siguiente cuenta mensual aplica los porcentajes medios a 20.000 € de ventas y sitúa el resultado antes de impuestos cerca del 17,5 %:
Las cifras son orientativas y deben recalcularse con los costes reales de cada negocio. El IVA deducible no constituye un coste. El Impuesto sobre Sociedades sí reduce el beneficio final de una sociedad, con un tipo general del 25 %.
Costes variables
¿Qué gastos crecen cuando aumenta la actividad o se incorpora una cuenta nueva? Los colaboradores freelance, las materias primas creativas y la producción externa concentran entre el 10 % y el 25 % de las ventas. En este bloque se incluyen redactores, diseñadores, fotógrafos, videógrafos, imprentas y servicios técnicos contratados para un cliente concreto.
El marketing comercial representa un 3 %–8 %. Las comisiones de cobro, las plataformas y las pasarelas se integran en los gastos administrativos. Imputar cada proveedor al cliente correspondiente permite saber qué margen de contribución deja cada trabajo. Con ese dato es posible fijar precios que cubran las horas dedicadas, las compras necesarias y la parte proporcional de la estructura.
Una práctica que suele dar problemas es registrar toda la producción externa como un gasto general de la agencia. Al hacerlo, se pierde la referencia de qué cuentas son rentables y cuáles dependen de demasiadas compras para mantener el precio pactado.
Costes ocultos
La rentabilidad cae cuando el presupuesto no recoge todo el tiempo que exige el cliente: las reuniones no presupuestadas, las revisiones ilimitadas, la morosidad, el mantenimiento tecnológico, los desplazamientos, los errores de producción y las herramientas duplicadas tienen un coste real.
Cada cliente debe contar con una ficha de coste que recoja las horas planificadas frente a las reales, las compras externas, las incidencias y los días de cobro. Con esta información se puede localizar el desvío antes de que termine el proyecto, en lugar de descubrirlo al preparar la cuenta de resultados.
El punto de equilibrio se obtiene dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución. La automatización, los límites de revisiones, los anticipos y la diversificación hacia SEO, PPC y redes sociales elevan el margen neto objetivo del 15 %–25 %. En mi experiencia, establecer por escrito cuántas revisiones incluye cada servicio evita más pérdidas que intentar compensarlas subiendo precios al final del ejercicio.
Calcular el punto de equilibrio y el plazo para ser rentable
El punto de equilibrio marca la facturación mensual que una agencia necesita para cubrir toda su estructura sin entrar en pérdidas ni generar beneficios. Es una cifra que conviene conocer antes de acelerar las ventas: indica cuántos clientes recurrentes hacen falta para mantener la actividad y pagar los costes de cada mes.
Cálculo del punto de equilibrio
El cálculo se obtiene dividiendo los costes fijos mensuales entre el margen de contribución. Pensemos en una agencia con 12.000 € de costes fijos y un margen de contribución del 65 %, una vez descontados colaboradores, medios y el resto de costes variables. La operación sería 12.000 € ÷ 0,65, lo que sitúa el umbral en 18.462 € de facturación mensual.
Con un ticket recurrente de 1.500 €, la agencia necesitaría 13 clientes para superar esa cifra. Si el ticket medio fuera de 2.500 €, serían necesarios 8 clientes. Conviene no confundir este umbral operativo con el objetivo de beneficio: para obtener un margen neto del 15 %, la facturación objetivo tendría que alcanzar 24.000 € mensuales. En mi experiencia, esta diferencia suele pasar desapercibida cuando se prepara un plan comercial basado solo en el número de clientes.
Plazo hasta la rentabilidad
Una agencia bien planteada puede alcanzar el break-even entre tres y doce meses, siempre que mantenga una actividad comercial constante, combine servicios recurrentes y vigile sus costes desde el inicio. No basta con cerrar algún proyecto puntual: la facturación debe repetirse con suficiente regularidad para sostener la estructura.
Cuando las ventas avanzan despacio, el plazo se alarga porque la agencia empieza a consumir caja antes de reunir una cartera suficiente. Los contratos con cobros a 30, 60 o 90 días añaden otra dificultad: aunque el servicio ya se haya prestado, el dinero todavía no ha entrado en la cuenta. El plan financiero debe estimar la inversión necesaria para cubrir cada mes deficitario hasta superar los 18.462 € de ingresos. Esa previsión permite saber cuánto capital hace falta y evita confundir una racha de ventas con una situación ya rentable.
Beneficio y tesorería
Facturación, beneficio contable y tesorería disponible son magnitudes distintas. Emitir una factura aumenta los ingresos registrados, pero su importe no se convierte en efectivo hasta que el cliente paga. Por eso, el margen calculado en la cuenta de resultados no equivale automáticamente al dinero disponible.
El IVA cobrado tampoco es un ingreso propio de la agencia: debe mantenerse reservado para su liquidación. El beneficio final se reduce, asimismo, por el Impuesto sobre Sociedades o el IRPF, según la forma jurídica elegida. La gestión diaria debe revisar los cobros y pagos junto con los impuestos, la reserva de caja y la cuenta de resultados. He visto más de una agencia con beneficios sobre el papel que atraviesa tensiones de tesorería por no haber separado a tiempo esas obligaciones.
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Aplicar las palancas que mejoran la rentabilidad del negocio
La rentabilidad de una agencia de comunicación mejora cuando se revisan cada mes los ingresos y los costes, no cuando se espera al cierre del ejercicio. La meta consiste en elevar el valor facturado a cada cliente y, al mismo tiempo, reducir las horas y los recursos necesarios para prestar el servicio. No basta con vender más. Una cuenta con una facturación elevada puede dejar poco margen si exige demasiadas reuniones, cambios o trabajo no presupuestado. En mi experiencia, revisar esta relación con cierta frecuencia permite detectar antes los servicios que consumen capacidad sin aportar un rendimiento razonable.Palancas de ingresos
La vía más sólida para aumentar los ingresos es transformar proyectos aislados en contratos mensuales recurrentes de estrategia, comunicación, SEO, publicidad o redes sociales. Las tarifas estándar se sitúan entre 800 € y 1.600 € al mes. En los servicios avanzados, el rango alcanza entre 2.000 € y 5.000 €, mientras que la dirección estratégica se cobra aparte, con referencias de 800 € a 2.500 € mensuales. Cada propuesta debe dejar claro qué incluye el servicio, cuáles son los entregables y cuántas revisiones contempla. Esa precisión protege el margen y evita que una relación mensual termine convirtiéndose en una sucesión de encargos imprevistos. Paquetizar SEO, PPC y social media ayuda a elevar el ticket medio. También reduce la dependencia de un solo canal y abre oportunidades de venta cruzada. No se trata de incluir servicios por sistema, sino de construir propuestas que respondan a necesidades relacionadas y que el cliente pueda entender con facilidad. La especialización sectorial suele mejorar la retención. Cuando la agencia conoce bien un ámbito concreto, puede reutilizar procesos, mensajes y conocimientos sin empezar de cero en cada cuenta. Esa eficiencia se nota tanto en los tiempos de entrega como en la calidad de las propuestas comerciales.Palancas de costes
Una estructura híbrida permite controlar mejor los costes: personal fijo para la gestión de cuentas y colaboradores freelance cuando hace falta cubrir diseño, redacción especializada, desarrollo o picos de campañas. El gasto variable queda así más ligado al volumen contratado y se evita sobredimensionar la plantilla en los periodos de menor actividad. La automatización con IA reduce el tiempo dedicado a informes, propuestas, clasificación de leads, clipping inicial y tareas administrativas. Conviene aplicar estas herramientas con revisión profesional: ahorran trabajo repetitivo, pero no sustituyen el criterio necesario para validar los datos ni para adaptar un mensaje al cliente. También merece la pena centralizar herramientas, cancelar licencias duplicadas y renegociar las condiciones de las plataformas. La misma revisión puede hacerse con los proveedores audiovisuales y con otros servicios externos. En algunas agencias, pequeños pagos recurrentes se mantienen durante meses sin que nadie compruebe si siguen siendo necesarios. La planificación semanal debe distinguir las horas facturables de las dedicadas a coordinación, formación y tareas internas. El objetivo es elevar la ocupación facturable hacia el 70 %–80 %. Para conseguirlo, hace falta reservar capacidad comercial y operativa, no llenar toda la agenda con reuniones.Control económico
El margen de cada cuenta debe conocerse antes de aceptar trabajos personalizados. La agencia tiene que medir el margen de contribución por cliente con una fórmula sencilla: ingresos del cliente menos horas internas, colaboradores, herramientas y costes directamente imputables. Después se descuentan la estructura, el personal no asignado, el alquiler, los seguros y la administración. El resultado es el margen neto, que en una agencia estándar se sitúa entre el 15 % y el 20 %, con referencias sectoriales de hasta el 25 % en modelos especializados. La retención, la venta cruzada y la automatización pueden mejorar el resultado sin aumentar proporcionalmente la plantilla. Conviene observar estos indicadores junto con el tiempo real dedicado a cada cuenta. Un cliente que renueva durante años no siempre es rentable si obliga a mantener una carga de trabajo que nunca se actualiza en precio. El punto de equilibrio se obtiene dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución medio por cliente. Esta cifra permite saber cuántas cuentas hacen falta para cubrir la estructura antes de generar beneficio. Cuando se calcula con datos reales y se revisa con regularidad, se convierte en una referencia útil para decidir precios, contrataciones y nuevos servicios.
Evitar los errores que comprometen la rentabilidad del negocio
Una agencia de comunicación puede facturar más y ganar menos cuando no controla sus márgenes, sus costes ni el calendario de cobros. La mayoría de las que terminan cerrando no lo hacen por falta de clientes, sino porque la gestión va erosionando el resultado: la facturación crece, la caja se vacía y los costes improductivos quedan fuera de control.Errores de precios y márgenes
Un presupuesto solo protege la rentabilidad cuando recoge todas las horas y costes que exige el proyecto. Fijar el precio sin valorar el tiempo de estrategia, las reuniones, las revisiones, los desplazamientos, las herramientas o la coordinación convierte cada encargo en una apuesta. A esa cifra hay que añadir un margen neto de referencia del 15 % al 25 %.
La facturación tampoco equivale al beneficio. De una cuota mensual de 1.500 € todavía se descuentan personal, freelance, software, impuestos y gastos generales. He visto presupuestos aparentemente atractivos que dejaban un resultado mínimo después de contabilizar las horas reales de trabajo.
Presupuestar por fases permite detectar antes las desviaciones. Conviene registrar las horas dedicadas, establecer qué incluye cada servicio y exigir anticipos para no financiar al cliente con recursos propios. Cuando el alcance cambia, el presupuesto también debe revisarse.
Errores de estructura y capacidad
La rentabilidad de una cuenta se reduce cuando se aceptan revisiones ilimitadas, desplazamientos no presupuestados o suscripciones que nadie imputa al cliente. Los costes ocultos también incluyen la morosidad y el material promocional, partidas que suelen pasar inadvertidas hasta que se analiza el margen real.
¿Qué ocurre con una cuenta que consume 35 horas por una tarifa de 1.000 €? Necesita una renegociación o límites de alcance. Por eso conviene revisar cada mes la rentabilidad por cliente, no solo la cifra total facturada. En la práctica profesional, esta revisión suele revelar que la cuenta más exigente no es siempre la que más aporta al negocio.
Sobredimensionar la plantilla antes de asegurar ingresos recurrentes eleva los costes fijos. Aceptar trabajos de bajo margen produce un efecto parecido, mientras que acumular stock inmoviliza recursos que pueden hacer falta para atender pagos ordinarios. La gestión debe apoyarse en un control mensual de horas, margen y ocupación, con decisiones rápidas cuando alguno de esos indicadores se desvía.
Errores de caja y dependencia
Separar las finanzas personales de las empresariales es la forma más directa de saber cuánto gana realmente la agencia. Mezclarlas impide conocer el beneficio y puede desordenar la fiscalidad. La empresa debe mantener cuentas separadas y asignar al titular una remuneración fija, en lugar de retirar dinero sin un criterio estable.
La tesorería se tensiona cuando coinciden nóminas, colaboradores, IVA, IRPF o impuesto sobre sociedades con cobros que llegan tarde. Una reserva de caja de varios meses de costes fijos ofrece margen para mantener la actividad durante esos desfases. No sustituye a una previsión de cobros y pagos, pero evita que un retraso puntual se convierta en una crisis.
También conviene revisar de forma periódica el alquiler, el software y los proveedores. La captación debe repartirse entre SEO, referencias y campañas, sin depender de un único canal. Del mismo modo, ningún cliente debería concentrar una parte excesiva de los ingresos: cuando una cuenta pesa demasiado, una baja o un impago puede comprometer toda la continuidad del negocio.
Preguntas frecuentes sobre la rentabilidad de una agencia de comunicación en España
¿Cuánto debe facturar una agencia de comunicación en España para cubrir sus costes y alcanzar un margen neto rentable con servicios recurrentes de SEO, publicidad digital y redes sociales?
Una agencia debe calcular el punto de equilibrio con sus costes fijos mensuales y su margen de contribución. Si los costes fijos ascienden a 8.000 € y los costes variables consumen el 20% de las ventas, necesita facturar 10.000 € al mes para cubrir gastos. Para lograr un margen neto del 15% sobre ventas, la facturación objetivo es 12.308 € mensuales: 8.000 / (1−0,20−0,15). Sustituye esas cifras por las reales y separa honorarios de publicidad pagada repercutida al cliente.
¿Qué margen neto medio puede esperar una agencia de comunicación española en 2026 después de pagar personal, colaboradores, herramientas, alquileres, marketing, impuestos y el resto de gastos operativos?
En España, una agencia de comunicación bien posicionada trabaja con un margen neto aproximado del 15% al 25%; las estructuras generalistas se mueven con frecuencia en torno al 15%-20%. El porcentaje se calcula como beneficio neto dividido entre ventas, después de personal, colaboradores, herramientas, alquileres, ventas y administración. El IVA no es ingreso ni beneficio. El tipo general del Impuesto sobre Sociedades es del 25%, con regímenes específicos; en autónomos, el beneficio tributa por IRPF.
¿Cuánto tiempo necesita normalmente una agencia de comunicación de nueva creación para llegar al punto de equilibrio si empieza con pocos clientes y combina equipo interno con colaboradores freelance?
El punto de equilibrio no depende de alcanzar un número fijo de clientes, sino de que el margen de contribución acumulado cubra los costes fijos. En una agencia nueva, un horizonte de planificación prudente es alcanzar ese nivel entre seis y doce meses, con revisión mensual. Divide los costes fijos entre el margen porcentual: con 12.000 € de costes y 60% de contribución, el umbral es 20.000 € mensuales. Después, exige tres meses consecutivos por encima antes de contratar estructura adicional.
¿Qué peso tienen el personal, los freelancers, las herramientas tecnológicas, la captación comercial, la administración y el alquiler sobre las ventas de una agencia de comunicación rentable?
El coste de personal interno representa aproximadamente el 35%-55% de las ventas en una agencia de servicios; freelancers y producción subcontratada añaden otro 10%-25%. Herramientas, software y automatización ocupan un 3%-8%, mientras alquiler, administración, ventas y marketing consumen el 10%-20%. La publicidad comprada para clientes debe repercutirse y analizarse separadamente. Controla coste por cuenta, horas facturables y utilización; una ocupación cercana al 70%-80% protege el margen.
¿Qué decisiones concretas permiten mejorar el beneficio de una agencia de comunicación en 2026 sin depender únicamente de captar más clientes?
Las palancas con mayor impacto son elevar el ticket mediante paquetes integrales de SEO, PPC y redes, cobrar la estrategia separada de la ejecución y revisar precios por valor aportado. Las referencias mensuales del mercado van desde 500-1.500 € en redes, 600-1.200 € en SEO local y 800-2.500 € en SEO nacional o Google Ads. Automatiza reporting y tareas repetitivas con IA, combina plantilla y freelancers, y mide el margen por cliente antes de renovar.
Fuentes analizadas
- Cuánto cuesta una agencia de marketing digital en 2026
- Cuánto gana una agencia de marketing digital
- Dossier IPMARK – Expectativas 2026
- IA y Marketing Digital 2026: Guía Estratégica para empresas
- Las Mejores Agencias PPC de España en 2026
- Nueva guía de negocios para agencias
- Precios de agencias de marketing en España 2026 (300- …
- Publicación de Talentum Digital
Artículo escrito el 14/07/2026
Stefano Ventura, economista y consultor de estrategia y planificación de marketing para pymes y emprendedores. Ayuda a negocios locales, academias, clubes deportivos y centros de servicios a estructurar planes de marketing efectivos centrados en resultados medibles, captación local y fidelización.