Sí, una agencia de relaciones públicas puede ser rentable en España en 2026, pero la rentabilidad depende de cómo se configure el negocio y de la capacidad para mantener márgenes suficientes. Los márgenes netos suelen situarse entre el 15 % y el 25 %, aunque esa horquilla no está garantizada. Los honorarios mensuales oscilan normalmente entre 1.000 € y 5.000 € por cliente. Esa cifra debe cubrir una estructura cuyos costes pueden crecer con rapidez: el coste de personal va desde 16.000 €-22.000 € anuales para perfiles júnior hasta 34.000 €-46.000 € para profesionales sénior.
En la práctica, una parte relevante de los ingresos puede quedar absorbida por la plantilla, las herramientas de monitoreo, la tecnología y la propia estructura de la agencia. La cuenta mejora cuando se mantienen suficientes horas facturables, se venden servicios estratégicos y se acredita un ROI medible para el cliente. Las igualas aportan estabilidad a los ingresos, mientras que la gestión de crisis y los asuntos públicos pueden superar el 30 % de margen neto. Por mi experiencia, la diferencia entre una agencia que simplemente factura y otra que resulta rentable suele estar en el control de las horas no facturadas y en la capacidad para defender el valor del servicio, no solo su precio. ¿Es realmente rentable montar una agencia de relaciones públicas en España en 2026?
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Entender los márgenes y los indicadores que miden la rentabilidad
Una agencia de relaciones públicas consolidada en España suele alcanzar un margen neto realista del 15 % al 25 %. No es una cifra habitual durante el arranque: la inversión comercial, la incorporación de talento y el esfuerzo de captación de clientes pueden llevar el resultado a pérdidas o dejarlo por debajo de ese intervalo durante los primeros meses.
Margen bruto y margen neto
El margen bruto muestra cuánto queda de los honorarios facturados después de pagar los costes directamente asociados a cada servicio. Ahí entran los colaboradores externos, la producción de contenidos o las acciones contratadas para una campaña concreta. Una agencia que vende conocimiento y horas de talento puede mantener un margen bruto elevado si controla bien los costes que repercute al cliente.
El margen de contribución va un paso más allá y descuenta también los costes variables comerciales y operativos. El margen neto incorpora el resto de la estructura: personal, herramientas de monitorización, oficina, marketing, amortizaciones, financiación e impuestos. Como referencia, las igualas mensuales se sitúan entre el 15 % y el 20 % neto; los servicios de crisis y asuntos públicos superan el 30 % cuando existe especialización.
En la práctica profesional, conviene no quedarse con un único porcentaje. He visto agencias con un margen bruto atractivo que pierden rentabilidad al cargar una estructura fija demasiado pesada. La revisión debe partir de cada tipo de servicio y de los costes que realmente consume.
Indicadores clave del sector
La utilización de horas facturables es el KPI principal porque compara las horas cobradas con el tiempo productivo disponible; un nivel razonable se encuentra entre el 65 % y el 80 %. Cuando cae por debajo del 55 %, suele aparecer una combinación de baja ocupación, presupuestos mal dimensionados o problemas de planificación.
También conviene vigilar el ingreso medio por cliente. En servicios recurrentes, la referencia se sitúa entre 1.000 € y 5.000 € mensuales y ayuda a valorar la calidad de la cartera. Una retención superior al 80 % anual reduce la presión comercial y ofrece una previsión de ingresos más estable. Si la retención empeora, el equipo comercial debe compensar cada baja con nuevos contratos, normalmente con un coste de adquisición mayor.
La tabla sirve como cuadro de control inicial, no como una clasificación automática de la agencia. Cada rango debe contrastarse con la especialización, el tamaño del negocio y el peso de los servicios externalizados. Una agencia de asuntos públicos no tendrá la misma estructura que otra centrada en producción de contenidos.
Cuando el coste de personal supera el 65 % de los ingresos, hay varias vías de ajuste: elevar tarifas, mejorar la ocupación o trasladar tareas operativas a herramientas de automatización. La decisión depende de dónde esté el problema. Subir precios sin corregir horas improductivas, por ejemplo, puede retrasarlo, pero no resolverlo.
Rentabilidad operativa
El punto de equilibrio se obtiene al dividir los costes fijos entre el margen de contribución. Con 20.000 € mensuales de costes fijos y un margen de contribución del 60 %, la agencia necesita facturar 33.333 € al mes para cubrirlos. A partir de esa cifra empieza a generar beneficio operativo.
La revisión mensual de las horas, el ingreso por cliente, la retención y el coste salarial permite detectar desviaciones antes de que terminen afectando al margen neto. En una agencia pequeña, esperar al cierre anual suele ser demasiado tarde: una caída sostenida de la ocupación o una cuenta poco rentable puede consumir caja durante varios meses sin que el problema resulte visible en las cifras agregadas.
Estimar los ingresos reales del negocio en 2026
Una agencia de relaciones públicas en España puede situar su facturación orientativa entre 60.000 € y 300.000 € anuales, según la cartera de clientes, la especialización y la capacidad comercial. Como referencia práctica, una microagencia ya consolidada ronda los 6.000 € mensuales. Una estructura pequeña, formada por varios profesionales, puede alcanzar 24.000 € al mes antes de incorporar proyectos extraordinarios.
Conviene tomar estas cifras como una estimación de ingresos, no como una previsión automática. La composición de la cartera pesa tanto como el número de clientes: una agencia con pocas cuentas de mayor valor puede facturar más que otra con muchos contratos pequeños, aunque también asumirá una mayor dependencia de cada cliente.
Facturación media del sector
La facturación recurrente de una agencia suele apoyarse en cuotas de entre 1.000 € y 5.000 € mensuales por cliente. El tramo inferior suele cubrir servicios básicos de prensa, elaboración de notas informativas y seguimiento de medios. En el superior entran trabajos de comunicación estratégica, gestión de crisis, reputación digital, influencers y analítica.
Cuatro clientes con una cuota media de 1.500 € generan 6.000 € al mes, es decir, 72.000 € al año. Ocho clientes de 3.000 € producen aproximadamente 24.000 € mensuales y 288.000 € anuales. En ambos cálculos quedan fuera las campañas puntuales, los eventos y otros servicios especiales.
En mi experiencia, el riesgo no suele estar solo en conseguir una cuota mensual atractiva. También cuenta la duración real de los contratos y el tiempo que consume cada cuenta. Una mensualidad alta puede dejar menos margen del previsto si exige disponibilidad constante o numerosas revisiones.
Ticket medio y volumen de clientes
Para facturar 100.000 € anuales, la agencia necesita ingresar unos 8.333 € mensuales. Tres clientes de 3.000 € cubren prácticamente esa cifra, mientras que seis clientes de 1.500 € aportan 108.000 € al año. El objetivo de 200.000 € exige aproximadamente seis clientes de 3.000 € o doce de 1.500 €. Para llegar a 300.000 €, serían necesarios nueve clientes de 3.000 € o diecisiete de 1.500 €, respectivamente.
Con una tarifa efectiva de 75 € a 100 € por hora, esas metas representan entre 1.000 y 4.000 horas facturables anuales. La cifra solo resulta útil si se distingue el tiempo que puede cobrarse de las horas dedicadas a ventas, administración, coordinación interna o gestión de proveedores.
La facturación también debe separar las igualas, los proyectos puntuales y el IVA. El IVA repercutido no constituye ingreso ni beneficio; se cobra al cliente para después atender la obligación tributaria correspondiente. Confundir ese importe con dinero disponible es una de las formas más rápidas de sobrevalorar la rentabilidad del negocio.
Estacionalidad y ubicación
Los ingresos suelen concentrarse en lanzamientos, campañas corporativas, congresos, eventos y periodos de planificación presupuestaria. Esa concentración hace que un mes excepcional no deba utilizarse, sin más, como referencia para todo el año.
Madrid y Barcelona permiten trabajar con tickets superiores por la concentración de sedes corporativas, medios y grandes anunciantes. El coste de operar allí también es mayor: pesan el gasto salarial, la actividad comercial y la oficina. Valencia y Bilbao ofrecen una demanda empresarial relevante con estructuras operativas más contenidas.
En poblaciones medianas, el alquiler y los costes fijos suelen ser menores, aunque la captación puede exigir vender servicios especializados a distancia. El modelo híbrido mejora el margen al reducir el espacio físico necesario y permite mantener una cobertura nacional. La ubicación, por sí sola, no determina la facturación; sí modifica el coste de alcanzarla.
💡 Idea clave: La recurrencia aporta previsibilidad; la gestión de crisis, los influencers y las campañas especiales elevan el ticket, pero concentran más carga de trabajo y volatilidad.
Controlar la estructura de costes fijos, variables y ocultos
Controlar la estructura de costes permite a una agencia de relaciones públicas proteger su margen y saber qué parte de cada venta queda realmente disponible. El talento especializado y las herramientas profesionales absorben una proporción relevante de los ingresos. A eso se suman los costes ocultos: no suelen figurar en el presupuesto inicial, pero terminan reduciendo la rentabilidad cuando generan horas improductivas, retrasos o cobros fallidos.
Costes fijos
El personal suele ser la partida fija de mayor peso. Un perfil júnior representa entre 16.000 € y 22.000 € brutos anuales, mientras que uno sénior se sitúa entre 34.000 € y 46.000 €, antes de añadir Seguridad Social y otros costes laborales. En conjunto, personal y colaboradores concentran entre el 45 % y el 65 % de las ventas.
El alquiler de oficina, los suministros, los seguros, la gestoría y la estructura tecnológica añaden entre el 10 % y el 20 %. El modelo híbrido permite contener el espacio necesario y los gastos recurrentes sin deteriorar la prestación del servicio. En la gestión diaria conviene revisar estas partidas con una periodicidad fija: los pequeños incrementos mensuales terminan teniendo un efecto apreciable sobre el resultado anual.
Costes variables
Las herramientas de monitorización, clipping, bases de datos, analítica e inteligencia artificial representan entre el 3 % y el 10 % de la facturación. Marketing y ventas requieren entre el 5 % y el 12 %, incluyendo campañas, eventos y captación comercial. Se trata de costes que pueden crecer con rapidez cuando aumenta la actividad, aunque no todos se trasladan de forma directa al cliente.
Los aprovisionamientos comprenden la producción de contenidos, los servicios de diseño, la fotografía, el vídeo y el apoyo externo. También deben registrarse las comisiones de TPV, las plataformas de pago y los marketplaces. La subcontratación vinculada a campañas concretas merece una imputación separada para conocer el margen de cada proyecto; mezclarla con los gastos generales suele ocultar desviaciones.
Estos porcentajes sirven como marco de control, no como una suma automática: producción, colaboradores y tecnología cambian según el servicio vendido. Una campaña con mucha producción externa no presenta la misma estructura que una asesoría recurrente.
El margen de contribución se obtiene al restar los costes variables a las ventas. Esta cifra muestra cuánta facturación queda para cubrir los costes fijos. En mi experiencia, separar ambas categorías desde el presupuesto inicial evita tomar decisiones comerciales basadas solo en la cifra de ingresos.
Costes ocultos
Los costes ocultos deben medirse porque reducen el margen aunque no aparezcan en la propuesta comercial. La morosidad disminuye los ingresos efectivos y obliga a financiar nóminas antes del cobro. Las horas no facturadas, las reuniones excesivas y los retrabajos elevan el coste por cliente sin aumentar la facturación.
También deben imputarse la subcontratación urgente, el mantenimiento de equipos, las sustituciones y las indemnizaciones de personal. Registrar horas, incidencias y días de cobro permite conocer el coste real de cada cuenta y ayuda a proteger márgenes netos orientativos del 15 % al 25 %. Una revisión mensual de estas desviaciones suele revelar antes que la contabilidad anual qué clientes o servicios están consumiendo más recursos de los previstos.
Calcular el punto de equilibrio y el plazo para ser rentable
El punto de equilibrio marca la facturación mínima con la que una agencia cubre todos sus costes sin entrar en pérdidas. Para una agencia de relaciones públicas, no es una cifra teórica: permite saber qué volumen de clientes necesita para sostener al equipo, las herramientas y la estructura comercial.
Cálculo del punto de equilibrio
La fórmula es sencilla: hay que dividir los costes fijos mensuales entre el margen de contribución. Si la agencia soporta 12.000 € de costes fijos y trabaja con un margen de contribución del 70 %, tendrá que facturar 12.000 / 0,70 = 17.143 € al mes para llegar al equilibrio.
Ese 70 % que queda después de pagar los costes directamente asociados al servicio sirve para cubrir los salarios estructurales, la oficina, el software, los seguros y la administración. En términos comerciales, la cifra equivale a seis clientes de 3.000 € o a nueve de 2.000 €, siempre que las horas contratadas sean suficientes para prestar el servicio con calidad. No basta con cerrar contratos: la capacidad real de ejecución también condiciona el punto de equilibrio.
La cuenta simplificada que aparece a continuación permite ver cómo cambia el resultado al crecer la cartera. Las cifras excluyen el IVA y mantienen los mismos 12.000 € de costes fijos junto con un margen de contribución del 70 %.
Plazo hasta la rentabilidad
Un plazo prudente para que una agencia de relaciones públicas alcance el equilibrio se sitúa entre seis y dieciocho meses. La velocidad depende de la cartera inicial, de la especialización en crisis, asuntos públicos o reputación digital, del ciclo comercial y del momento en que se decide contratar.
Las igualas aportan ingresos recurrentes y hacen más previsible la evolución mensual. Las campañas de influencers y los proyectos de branded content pueden elevar la facturación, aunque concentran más el riesgo. He comprobado en la práctica que ampliar plantilla antes de asegurar una base suficiente de ingresos suele alargar el periodo de pérdidas. Captar clientes antes de aumentar la estructura ayuda a recortar ese plazo.
Beneficio y tesorería
La tesorería disponible no coincide necesariamente con el beneficio: una agencia puede ser rentable en sus cuentas y quedarse sin efectivo si cobra a 60 o 90 días. La facturación recoge las ventas, mientras que el beneficio operativo descuenta los costes del periodo; la tesorería muestra el dinero que realmente está disponible.
El margen no es efectivo. El problema aparece cuando la agencia anticipa pagos a proveedores, asume nuevos costes de personal o contrata antes de tener ingresos asegurados. El IVA cobrado tampoco forma parte del beneficio: debe reservarse para su liquidación. El Impuesto sobre Sociedades o el IRPF del titular reducirán el resultado final.
Un control periódico de los cobros, los anticipos y las previsiones mensuales permite proteger la liquidez. En este tipo de negocio, revisar la caja con la misma atención que la cuenta de resultados evita confundir una buena cifra de ventas con una situación financiera cómoda.
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Aplicar las palancas que mejoran la rentabilidad del negocio
La rentabilidad de una agencia de relaciones públicas se mejora actuando cada mes sobre los ingresos y los costes, no solo cuando las cuentas empiezan a deteriorarse. La meta es elevar el valor facturado por cliente, proteger las horas productivas y transformar los servicios recurrentes en un margen estable. En mi experiencia, muchas agencias no tienen un problema de ventas, sino de alcance mal definido y de horas que nunca llegan a cobrarse.Palancas de ingresos
Una agencia puede defender mejores precios cuando se especializa en sectores con mayor presupuesto y traduce esa experiencia en una propuesta comercial clara. La oferta conviene organizarla en paquetes mensuales de comunicación, con honorarios orientativos de 1.000 € a 5.000 € por cliente según el alcance y la complejidad del trabajo. Estrategia, gestión de crisis, reputación, asuntos públicos o analítica permiten justificar un ticket mayor que la difusión básica. Los trabajos urgentes deben presupuestarse de forma separada. Lo mismo ocurre con las reuniones extraordinarias y con las tareas que quedan fuera del alcance pactado. En los contratos recurrentes conviene dejar por escrito los objetivos, los indicadores de seguimiento, la revisión trimestral de precios y el sistema para medir el retorno. Cuando estos puntos se fijan desde el inicio, resulta mucho más sencillo hablar de una ampliación de honorarios sin que el cliente lo perciba como una improvisación.Oferta complementaria
La venta cruzada permite aumentar el ingreso por cuenta sin multiplicar el coste comercial. Una agencia puede presentar la monitorización y el clipping, la creación de contenido o la relación con influencers como extensiones naturales del servicio principal. También tienen encaje el branded content y la formación de portavoces, siempre que respondan a una necesidad concreta del cliente. La medición del ROI mediante menciones cualificadas, alcance, sentimiento, tráfico, leads o participación en conversaciones ayuda a vincular la comunicación con objetivos empresariales y reduce la rotación de cuentas. No se trata de llenar un informe de métricas, sino de explicar qué ha cambiado y qué decisión permite tomar ese dato. La digitalización de briefings, aprobaciones, calendarios y reporting acorta los ciclos de trabajo. También hace más previsible la entrega de nuevos servicios, algo que facilita su comercialización. En la práctica, cuando el cliente ve con claridad qué recibe y cuándo lo recibe, la conversación sobre servicios adicionales deja de depender solo de una relación personal con el equipo.Estructura de costes
El personal concentra la mayor parte del gasto de una agencia: un perfil júnior se sitúa entre 16.000 € y 22.000 € brutos anuales, mientras que uno sénior se mueve entre 34.000 € y 46.000 €. La rentabilidad mejora cuando las horas se asignan con herramientas de gestión de proyectos, se reutilizan plantillas y activos, y se combina el equipo interno con colaboradores expertos cuando la demanda no justifica mantener una estructura fija. Las licencias de monitorización e inteligencia artificial deben revisarse según su uso real. Pagar por herramientas infrautilizadas erosiona el margen sin aportar capacidad productiva. También conviene vigilar el coste de la oficina y el consumo energético mediante fórmulas de trabajo híbrido. No recomiendo mantener gastos fijos por inercia: cada partida debe guardar relación con el volumen y el tipo de servicio que se presta. La revisión mensual por cliente compara los honorarios con las horas dedicadas, la subcontratación y el margen generado. Ese seguimiento permite detectar cuentas infravaloradas, desviaciones de tiempo y revisiones no remuneradas antes de que se conviertan en un problema anual. Es una comprobación sencilla, pero suele revelar dónde se pierde dinero. Un margen neto del 15 % al 25 % constituye una referencia operativa, mientras que los servicios de crisis y asuntos públicos alcanzan márgenes superiores al 30 % cuando el alcance está controlado. El beneficio final debe calcularse después de los gastos financieros y del Impuesto sobre Sociedades. El IVA cobrado se mantiene separado en todo momento, porque no forma parte del ingreso.
Evitar los errores que comprometen la rentabilidad del negocio
Una agencia de relaciones públicas puede tener clientes y, aun así, perder dinero por una mala gestión. Las empresas que cierran no suelen hacerlo por falta de cartera, sino porque los precios no cubren el trabajo, los costes se desbordan o la tesorería no soporta los plazos de cobro. Una cartera activa no corrige esos problemas: a veces los oculta durante meses.
Errores de precios y márgenes
El precio solo protege la rentabilidad cuando se calcula a partir del trabajo real que exige cada cuenta. Una iguala de 1.000 € a 5.000 € mensuales requiere valorar las reuniones, las revisiones, las urgencias, los desplazamientos y la coordinación externa antes de enviar la propuesta. Si esas tareas quedan fuera del presupuesto, cada encargo adicional reduce el margen neto, situado como referencia sectorial entre el 15 % y el 25 %.
Conviene registrar las horas facturables dedicadas a cada cliente y dejar por escrito cuántas revisiones incluye el servicio. Las urgencias deben tener una tarifa propia; de lo contrario, terminan ocupando tiempo que no se cobra. También recomiendo revisar los precios al menos una vez al año. En la práctica profesional he visto más de una cuenta aparentemente atractiva convertirse en deficitaria por pequeños trabajos que se fueron acumulando. Los servicios poco rentables que se mantienen por costumbre merecen una revisión y, si no aportan margen, su eliminación.
Errores de costes y tesorería
La facturación no es el beneficio: el resultado solo aparece después de descontar salarios, Seguridad Social, colaboradores, licencias de monitorización y herramientas de inteligencia artificial. Una plantilla sobredimensionada, contratada antes de contar con ingresos recurrentes, eleva el punto de equilibrio. Cuando llega una etapa de menor actividad, la empresa se ve obligada a vender con descuento para sostener una estructura que ya no puede asumir.
La prevención empieza por calcular el coste laboral completo y medir la ocupación facturable de cada persona. Para los picos concretos de trabajo puede resultar más prudente contratar capacidad externa que ampliar la plantilla fija. La tesorería exige la misma disciplina. Aceptar plazos de cobro largos sin anticipos significa financiar al cliente con recursos propios. Cada proyecto debe incorporar anticipo, calendario de hitos y control semanal de cobros; esperar a que una factura vencida se convierta en un problema suele llegar tarde.
Errores de gestión
Una cartera amplia no garantiza la rentabilidad cuando uno o dos clientes concentran los ingresos o toda la captación depende de un único canal. La pérdida de una cuenta grande puede generar un déficit inmediato si la estructura se diseñó pensando que ese ingreso era permanente. Por eso conviene fijar límites de concentración y construir vías de captación directa, apoyadas en contenidos propios o acuerdos comerciales según el tipo de agencia.
La revisión mensual debe incluir los ingresos, los costes y el margen de cada cuenta. También hay que separar sin excepciones las finanzas personales de las empresariales: mezclar ambas partidas distorsiona el resultado y facilita retiradas sin planificación. Una cuenta bancaria empresarial, una retribución definida y un presupuesto de caja ofrecen una visión más fiable del dinero disponible. Con esa información, la agencia puede renegociar alquileres y proveedores antes de que el margen desaparezca, en lugar de actuar cuando ya no queda capacidad de maniobra.
Preguntas frecuentes sobre la rentabilidad de una agencia de relaciones públicas en España
¿Cuánto debe facturar al mes una agencia de relaciones públicas en España para cubrir personal, herramientas, estructura y alcanzar una rentabilidad real en 2026?
La facturación rentable se calcula dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución. Con servicios recurrentes de 1.000 a 5.000 € mensuales por cliente, una agencia pequeña necesita una cartera suficiente para cubrir salarios, Seguridad Social, herramientas, subcontratación y estructura. Si los costes fijos ascienden a 15.000 € mensuales y el margen de contribución alcanza el 70 %, el punto de equilibrio se sitúa en unos 21.430 € de ventas mensuales. La cifra objetivo debe superar ese umbral y reservar entre un 15 % y un 25 % para beneficio neto.
¿Qué margen neto medio puede obtener una agencia española de relaciones públicas en 2026 según combine igualas mensuales, campañas de contenidos, influencers, reputación digital y gestión de crisis?
El margen neto de una agencia de relaciones públicas se sitúa habitualmente entre el 15 % y el 25 % de la facturación, después de personal, herramientas, oficina, ventas, administración e impuestos operativos. Las igualas recurrentes proporcionan márgenes aproximados del 15 % al 20 %, mientras que las campañas de influencers y branded content alcanzan del 20 % al 25 %. La gestión de crisis y los asuntos públicos, por su especialización y urgencia, superan el 30 % cuando existe capacidad consultiva y una medición clara del valor aportado.
¿Cuánto tiempo necesita una agencia de relaciones públicas recién creada para alcanzar el punto de equilibrio y cómo debe controlar la caja durante la fase de captación de clientes?
El plazo no depende solo del calendario, sino de la velocidad de contratación y cobro. La agencia alcanza el equilibrio cuando sus ingresos recurrentes cubren todos los costes fijos y variables durante varios meses consecutivos. Debe calcular cada mes el umbral mediante costes fijos divididos entre margen de contribución, separar el IVA cobrado y vigilar los días de cobro. Una previsión de tesorería de 12 meses, con escenarios de ocupación del 50 %, 75 % y 100 %, identifica antes las necesidades de financiación.
¿Qué peso tienen los principales costes de una agencia de relaciones públicas sobre las ventas y cómo afecta la contratación de perfiles júnior, sénior, freelance y especialistas en herramientas de medios?
El personal concentra la mayor parte del gasto: un perfil júnior ronda 16.000-22.000 € brutos anuales y uno sénior 34.000-46.000 €, cantidades que aumentan con cotizaciones empresariales y beneficios sociales. Como referencia de gestión, el equipo debe mantenerse aproximadamente entre el 45 % y el 65 % de las ventas. Las herramientas de monitorización y clipping representan una partida menor, pero recurrente; oficina, administración y marketing completan la estructura. Subcontratar picos de trabajo protege el margen frente a sobredimensionar plantilla.
¿Qué decisiones concretas permiten aumentar el beneficio de una agencia de relaciones públicas española sin deteriorar la calidad del servicio ni perder clientes corporativos?
La mejora pasa por elevar el ingreso medio por cliente, paquetizar servicios y vincular cada campaña con indicadores de negocio, reputación y conversión. La automatización del clipping, la analítica y los borradores reduce horas improductivas, mientras que un modelo híbrido limita el coste de oficina. Conviene priorizar perfiles estratégicos, revisar la rentabilidad por cuenta y facturar aparte urgencias, crisis y trabajos extraordinarios. El IVA repercutido no forma parte del ingreso; el beneficio tributa después mediante el Impuesto sobre Sociedades, cuyo tipo general es del 25 %.
Fuentes analizadas
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Artículo escrito el 15/07/2026
Stefano Ventura, economista y consultor de estrategia y planificación de marketing para pymes y emprendedores. Ayuda a negocios locales, academias, clubes deportivos y centros de servicios a estructurar planes de marketing efectivos centrados en resultados medibles, captación local y fidelización.